Nossa relação com a tecnologia mudou muito. Hoje nós temos “amigos virtuais” em sistemas que simulam um relacionamento. Meu filho não imagina o que era o mundo sem celular, Internet, impressora, CD/DVD, MP3… Numa mesa de reunião temos pessoas que iniciaram suas carreiras na máquina de escrever e hoje precisam entender que uma notícia pode chegar mais rápido da mesa do chefe até o subordinado via Facebook do que pelo corredor. Não é fácil. Se uma cultura é formada por toda essa diversidade de pessoas, será que uma simples determinação da alta direção será seguida rigidamente? Evidentemente não. Tanto pelo entendimento errado quanto pela conveniência.

Na prática, o nosso comportamento numa organização não reflete muita coisa do que é o oficialmente divulgado como regra.

Um ótimo exemplo são as leis que “pegam” e as que “não pegam”.  Sendo assim, uma abordagem mais direcionada às particularidades humanas pode trazer melhores resultados na implantação de qualquer padrão organizacional. Talvez uma boa saída seja incluir nos planos de implantação um capítulo dedicado à conscientização sobre o tema. Mas qual o motivo de tanta distância entre os profissionais de TI e os profissionais da área fim? Quem sabe o fato da TI ser uma caixa preta ajuda a manter este isolamento… mas aí já são outros 500.

Após um bate-papo com meu amigo Leonardo Leão sobre a fauna corporativa, resolvi criar um gráfico que ilustra bem estes aspectos organizacionais sob o ponto de vista da Caverna do Dragão. Vejam só:

Fauna corporativa sob a ótica da Caverna do Dragão

Dividimos os perfis segundo o conhecimento (Sabe/Não sabe), e segundo a vontade de contribuir (Quer/Não quer). Então seguem os quatro tipos.

Hank (quer e sabe): Ele é o líder do grupo e usa um arco com uma flecha multiuso que faz praticamente tudo. Este perfil deve ser preservado em sua equipe, pois resolve os problemas, está motivado e estimula toda a equipe a caminhar com ele. Trate bem esta pessoa.

Mestre dos Magos (sabe, mas não quer): Ele sempre dá “ótimos” conselhos ao grupo de aventureiros, mas quando se precisa dele ele some. Tem poderes especiais que ninguém mais tem e que, segundo ele, podem resolver qualquer problema. Este é um perfil que você deve aprender a usar estrategicamente em sua equipe. Ele geralmente é considerado formador de idéias, mas se considera bom demais para ajudar. Pode ser um veneno perigoso. Para quem olha de cima ele é um recurso precioso em sua equipe, mas no fundo você gostaria de se livrar dessa bomba, pois nunca sabe realmente se pode contar com ele na hora da aperto.

Bobby (quer, mas não sabe): Ele é entusiasmado e sempre se mete a valentão para ajudar os aventureiros, mas muitas vezes acaba atrapalhando. Sua arma é poderosa, mas ele ainda não sabe lidar direito com ela. Este perfil deve ser mantido na equipe. Invista nesta pessoa e terá um “Hank” em breve.

Uni (não sabe e não quer): Ela apareceu do nada no grupo e sempre atrapalha a turma a voltar pra casa. Com um jeitinho tosco, acaba metendo todo mundo em confusão. Dizem que ela tem um poder… qual? Bem, livre-se desta pessoa, pois “muito ajuda quem não atrapalha”. Ela desagrega a equipe e você ainda precisa contabilizar esta pessoa como recurso.

É isso. Apreciem com moderação e façam suas adaptações.

Ninguém contesta que as tecnologias devem evoluir, pois esta evolução nos garante entregar soluções cada vez mais eficientes. No entanto, do ponto de vista da carreira de cada indivíduo torna-se sacrificante estar sempre na crista da onda das tendências tecnológicas. Normalmente uma nova tendência surge, derrubando a anterior, num ciclo muito curto, provocando em quem se aperfeiçoou na tecnologia anterior um sentimento de impotência. Eu diria que acompanhar estas tendências é matar um leão por dia, por vários motivos:

• Alto custo de capacitação em novas tecnologias, além da dificuldade em encontrar estes cursos no momento certo, ou seja, um pouco antes da nova tecnologia ser muito solicitada.
• Necessidade de ampla disponibilidade do interessado em se manter no topo. Ou seja, após um dia de trabalho ainda é necessário dedicação para estudar a nova tecnologia, que está chegando. Isso irá comprometer no mínimo umas 14 horas do seu dia, sem contar que o candidato também precisa comer, se divertir, conviver em sociedade, ter uma família etc.
• É necessário estar num ambiente que respire inovação. As novas tecnologias muitas vezes são temidas, ignoradas e até mesmo abominadas por chefes e colegas. Este é um fator altamente desmotivante, e neste caso o corajoso deve ser muito, muito dedicado.
• Há um grande risco do investimentos ser perdido. Pode ocorrer o caso de a tecnologia que tanto prometia não “bombar” e o estudioso simplesmente perder tempo e dinheiro investidos. Este fato, além de ser desmotivante, pode inviabilizar o investimento em uma outra tecnologia candidata a próxima tendência.
• É necessário um alto grau de motivação e disciplina. Estudar estas tendências requer tempo, dedicação, disciplina e conhecimento do ambiente, além de uma colher de sorte, o que nos faz escolher a tecnologia que realmente vai abalar as estruturas atuais.

Sem dúvida, todos estes esforços requerem muita energia. E energia é uma característica que combina bem com jovens cheios de gás, sedentos por aprender e sem preocupações. Mas todos amadurecem e perdem aquele pique todo, e este é o momento de pensar em tendências com períodos mais longos entre as transições. Conceitos e metodologias que exijam mais bagagem do candidato, mais relacionados a gerência e gestão, e mais ligados a Administração do que a Tecnologia da Informação, por exemplo.

De fato, evoluir é necessário, seja em ciclos mais curtos ou mais longos, a capacidade de adaptação garante que estaremos sempre na pilha dos currículos que serão avaliados.

A análise de viabilidade prevê tarefas de avaliação das necessidades corporativas, segundo os objetivos estratégicos, além da explicitação da motivação para contratação. Também trata da especificação de requisitos e demandas, avaliação de soluções disponíveis, projetos similares e identificação de possíveis soluções, momento em que provedor e cliente devem participar conjuntamente. Todos os requisitos estratégicos e de negócio devem ser apresentados, além dos requisitos de TI.

Esta avaliação irá sustentar a justificativa da solução escolhida, que deve estar alinhada às necessidades do órgão e apresentar eficiência, eficácia, efetividade e economicidade propostas. Esta proposta deve ser assinada pelo requisitante da solução.

O Plano de Sustentação deve garantir a continuidade do negócio durante e após a entrega dos serviços ou encerramento do contrato. Este plano está previsto no Art. 13 e deve abranger questões de segurança da informação, recursos e materiais humanos, transferência de conhecimento, transição contratual e continuidade dos serviços.

A terceira etapa da fase de planejamento trata da estratégia de contratação, dividida em 8 temas: Tipo de serviço; Termos contratuais; Estratégia de independência; Gestor do contrato; Responsabilidades da contratada; Orçamento detalhado; Fonte do recurso; e Critérios de julgamento da proposta. Outro ponto importante é que a norma restringe a contratação por meio de homem-hora e por postos de trabalho alocado. A quarta etapa da fase de planejamento destaca dois produtos importantes, que são a Análise de Riscos e o conteúdo do Termo de Referência.

O gerenciamento do contrato, tarefa atribuída ao gestor do órgão, trata essencialmente do monitoramento da execução das ordens de serviço e está dividida em 4 grupos principais de tarefas: Início do contrato, encaminhamento das ordens de serviço, monitoramento da execução, e encerramento. Na fase inicial estão atividades de repasse de conhecimento e provisão de infra-estrutura, enquanto a fase de encerramento trata da transição contratual e registro de histórico.

O gerenciamento das ordens de serviço e o monitoramento andam juntos durante toda a execução do contrato e tratam principalmente da oficialização da demanda, com critérios de aceite e resultados esperados, além do ateste para fins de pagamento prezando pela manutenção dos critérios de elegibilidade da contratada e da qualidade dos serviços entregues.

O papel fundamental destacado pela IN04 é o gestor do contrato. Este servidor deve ter capacidade gerencial, técnica e operacional relacionada ao objeto da contratação, e é indicado pela área de TI do órgão no momento da preparação da Estratégia de Contratação, documento que será entregue ao gestor para subsidiar a Análise de Riscos da contratação. Esta análise será elaborada pelo gestor com o auxílio da área de TI e do requisitante dos serviços. Após avaliação desta análise o gestor poderá propor a revisão da Estratégia de Contratação. O gestor também é responsável por desenvolver o Termo de Referência baseado nos documentos anteriores.

Durante o gerenciamento do contrato o gestor é responsável pela construção de um Plano de Inserção para a contratada, momento em que haverá repasse de conhecimentos necessários à execução dos serviços e disponibilização da infra-estrutura necessária. Neste momento deverá ocorrer uma reunião inicial com o gestor do contrato e os principais representantes da área de TI do órgão, requisitante, e contratada.

Ele também é responsável por encaminhar formalmente as ordens de serviço, atestar o cumprimento e garantir a qualidade, permitindo o pagamento ao contratado. Além de catalogar os produtos de software no Portal do Software Público Brasileiro.

O Requisitante dos Serviços tem papel fundamental na preparação da Análise de Viabilidade, uma vez que é responsável por avaliar as necessidades e o alinhamento estratégico do pedido, além de assinar o documento. Também tem participação na preparação do Plano de Sustentação, da Análise de Riscos, do Termo de Referência e nos termos contratuais da Estratégia de Contratação, documento assinado por ele, onde deve indicar a fonte de recursos para a contratação e a estimativa do impacto econômico-financeiro no orçamento do órgão. O Requisitante dos Serviços também atua no auxílio ao monitoramento dos serviços entregues.

A Área de TI do órgão participa ativamente, apoiando em todas as fases do contrato de prestação de serviços, desde a elaboração das demandas tecnológicas e viabilidade técnica até a entrega e monitoramento do contrato.

Outro ponto importante a ser destacado é a menção explícita ao Portal do Software Público Brasileiro durante a avaliação de soluções existentes e na publicação das soluções desenvolvidas durante o contrato.

Concluindo

A Administração Pública Federal vem construindo uma série de mecanismos de controle e melhoria dos serviços de TI prestados à sociedade, e para isso usa uma coleção de acórdãos do TCU e instruções normativas do MPOG. Todavia, o novo modelo de contratação proposto pela IN04 torna proeminente a necessidade da estruturação bem elaborada dos processos de gestão de contratos, além disso, a proposta da norma encontra-se alinhada ao modelo do CobiT, conforme preconizado pelo próprio TCU.

No caso da IN04 está previsto que as contratações de serviços de TI deverão ser precedidas de planejamento elaborado em harmonia com o Plano Diretor de Tecnologia da Informação e alinhado à estratégia do órgão ou entidade, portanto os entes públicos só poderão contratar se possuírem planejamento institucional de longo prazo e de TI (Cobit 4.1 – PO1 – Planejamento Estratégico de TI).

No acórdão 371/2008, o TCU recomenda que os gestores devam prever e acompanhar a execução do seu orçamento de TI, no entanto, sem planejamento orçamentário (CobiT 4.1, PO5 – Gerenciar investimentos em TI), o orçamento de TI pode não ser aprovado ou sua execução não ser autorizada.

E ainda, a IN04 afirma que compete ao requisitante do serviço definir os requisitos necessários e a área de TI definir os requisitos tecnológicos, em adequação àqueles definidos pelo requisitante do serviço, para tal deve ser implantado um processo de gestão de requisitos como pré-requisitos às contratações (Cobit 4.1, AI1.1 – definir requisitos funcionais (do negócio) e técnicos).

Seguindo orientação do Acórdão TCU 1.603/2008, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG criou em 2008 a0Instrução Normativa 04, que entrou em vigor em 02 de janeiro de 2009. Esta norma trata da contratação de serviços de TI por parte dos órgãos da administração direta, autarquias e fundações do governo federal. Nela estão as orientações sobre o planejamento, contratação e gerenciamento de contratos de TI, além de apresentar o papel dos envolvidos neste processo. A IN04/2008 está intimamente relacionada à IN02/2008, que trata do processo de terceirização da APF de uma forma mais genérica.

A Instrução Normativa 04 tem papel fundamental na Governança de TI da APF, uma vez que aprimorou um processo de aquisição que já não entregava resultados tão eficientes o quanto esperado. O próprio dinamismo da TI torna-se um obstáculo quase inalcançável aos mecanismos burocráticos das instituições públicas no que tange à contratação de serviços. Partindo do princípio de que o conhecimento e a gestão devam estar sob domínio de servidores públicos, torna-se imprescindível a construção de um procedimento que permita a absorção e a manutenção do conhecimento.

Por todo o seu texto a IN04 orienta sobre o alinhamento ao PDTI – Plano Diretor de Tecnologia da Informação da organização, também conhecido com PETIC. O texto também prevê contribuições para a formação da estratégia geral de TI para a APF, orientando sobre a formação de comitês gestores e sobre o aprimoramento profissional dos servidores, uma vez que eles representam um ator importante desta norma.

A norma dispõe sobre alguns procedimentos que devem ser evitados, como a contratação de todos os serviços de TI da instituição em um único contrato, ou mesmo a presença de mais de um serviço no mesmo contrato. Esta orientação preserva as instituições de situações onde elas ficariam a mercê das contratadas, uma vez que existiria um monopólio dos serviços prestados. Esta situação é recorrente e tem provocado episódios extremamente danosos ao bem público. Além disso, é importante tratar os prestadores de serviço como o que realmente são, ou seja, abolindo tratamento que gere questionamentos judiciais e conflitos trabalhistas.

A IN04 também aborda este tema no momento em que limita a atuação do órgão e não permite que ele avance na gestão da contratada. O Art. 6 trata do que é vedado: vínculo de subordinação com fornecedores, prever remuneração dos profissionais em edital, indicar profissionais ao fornecedor, demandar atividades fora do escopo contratado, reembolsar despesas operacionais de responsabilidade do fornecedor, além de prever, em edital, exigências que constituam intervenção indevida na gestão interna da contratada.

Veja também: Notícia ComputerWorld

Por se tratar de um ramo da ciência ainda muito recente, podemos afirmar que a Tecnologia da Informação é imatura, apesar de seu desenvolvimento acelerado nas últimas décadas. Os profissionais de tecnologia por muito tempo foram treinados para lidar com máquinas e sistemas, não havendo a preocupação com as pessoas envolvidas ou com o cliente, conceito relativamente estranho para estes especialistas em bits e bytes. É freqüente encontrarmos profissionais altamente capacitados em tecnologias, mas totalmente despreparados para o relacionamento interpessoal. Este despreparo impede que tais profissionais consigam aferir de seus clientes suas reais necessidades e anseios, gerando desentendimentos e julgamentos pejorativos de ambas as partes, originando frases como “O cliente não sabe o que quer!” ou “Esse pessoal que mexe com computador nunca entrega o que a gente precisa…”. No entanto é possível eliminar este conflito, basta que haja um acordo claro sobre o que é necessário oferecer ao cliente e a forma como esta necessidade será atendida pelo pessoal de TI. Neste sentido a biblioteca ITIL difundiu muito bem o conceito do Acordo de Nível de Serviço – ANS, ou em inglês SLA Service Level Agreement.

O ANS é um artefato extremamente útil para as organizações, que, além de outros instrumentos, é apresentado na proposta de Gerenciamento do Nível de Serviço da ITIL v2. Esta gerência da ITIL é responsável por gerenciar o atendimento das necessidades negociais dos clientes na organização por meio principalmente dos ANS, garantindo o alinhamento estratégico da TI ao negócio. Este acordo é criado com base em uma série de necessidades extraídas dos clientes, que, depois de avaliadas, são categorizadas, quando riscos e capacidade de atendimento são levados em consideração antes do aceite. Após o crivo da equipe de TI sobre as possibilidades e impacto deste compromisso no contexto tecnológico da organização, um documento é elaborado, onde as necessidades e condições de atendimento serão descritas, além de valor, limites e penalidades previstas, uma vez que demandas que consomem mais recursos de TI devem ser cobradas proporcionalmente, mesmo que dentro da própria organização, por meio de centros de custos, por exemplo. Isto e feito para que o cliente esteja ciente de que seu pedido gera demanda, e que tal demanda custa investimento financeiro. Quanto maior a disponibilidade de um serviço, maior o custo para manter esta disponibilidade.

Estes acordos, quando firmados com entidades externas à organização são chamados de Contratos de Apoio. Estes contratos prevêem o atendimento realizado pelos fornecedores externos à equipe de TI, que neste caso é cliente. Estes acordos são essenciais, uma vez que grande parte dos ANS internos dependem de acordos externos. Por exemplo, para manter um ANS que depende de telefonia é necessário garantir o atendimento fora da organização, construindo um acordo com as operadores de telecomunicação. Isto evita que a equipe de TI arque com os custos de falhas que não estão sob seu domínio. Também resguarda a equipe de TI de ser taxada de incompetente ou algo parecido, além de garantir o retorno financeiro da instituição.

Por outro lado, quando estes acordos dependem de serviços providos por outras unidades de TI dentro da mesma organização, são chamados de Acordos de Nível Operacional. Estes acordos têm a mesma essência dos anteriores, ou seja, acordar o nível em que determinado serviço será provido e resguardar ambas as partes de eventuais mal entendidos ou punições injustas. Tanto Acordos de Nível de Serviço, quanto Contratos de Apoio e Acordos de Nível Operacional devem fazer parte de um plano de gerenciamento da qualidade dos serviços de TI da organização. Este plano também pode prever a criação de um catálogo de serviços providos pela TI, com capacidade estabelecida e condições passíveis de atendimento para cada nível de exigência.

Independente da modalidade de acordo, sempre deve haver uma combinação sobre a disponibilidade do serviço oferecido, ou seja, um percentual de disponibilidade desejada em determinado período. Num serviço de email, por exemplo, a disponibilidade de 99,7% 24/7 significa que é necessário que o serviço esteja funcionando todos os dias da semana, e só pode ficar fora do ar por 30 minutos nas 168 horas de cada semana. Esta disponibilidade deve ser calculada levando-se em consideração a disponibilidade de cada um de seus componentes, como serviço de telecomunicações, servidor de email, rede interna entre outros, até chegar a seu destino. Por este motivo os ANS devem prever uma disponibilidade que é um produto de todas as disponibilidades de seus componentes, considerando ainda uma margem de segurança se for necessário. Também existem acordos individuais ou coletivos, que podem ter características diferenciadas, dependendo de quanto o cliente pretende pagar pela disponibilidade.

Estes acordos permitem que a equipe de TI da organização entenda as necessidades negociais de seus clientes internos e externos, e que esta equipe tenha condições de apresentar resultados atendendo às necessidades destes clientes, alcançando resultados mensuráveis e palpáveis. Estes acordos também elevam o nível de maturidade da TI organizacional e melhoram a imagem da TI junto a seus clientes, permitindo medição de seu custo e desempenho. Para tanto, exige-se patrocínio efetivo por parte da alta administração da organização.

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Para as organizações, assim como em nossas vidas, a informação é um ingrediente essencial para o sucesso. E ter acesso à informação fidedigna, útil, e no momento adequado tem se tornado um desafio maior a cada dia. Neste sentido a Governança de TI tem o papel de prover todas as condições para que esta informação seja entregue da melhor maneira.

Segundo o ISACA[1], a missão do CobiT[2] se traduz em pesquisar, desenvolver, publicar e promover um padrão de controle para governança de TI, que seja competente, atual e internacionalmente aceito, e que seja adotado por organizações e usado no dia a dia dos gerentes de negócio, profissionais de TI e auditores. Assim, o CobiT promove o alinhamento das metas de TI às metas de negócio, estabelecendo a TI como provedora do negócio. Também se vale de temas amplamente discutidos como a ITIL[3] e o BSC[4].

O CobiT sugere a implantação de 34 processos para TI, e orienta medições nestes processos por meio de controles que visam satisfazer às metas de TI, promovendo assim as metas do negócio. E no intuito de impulsionar os objetivos do negócio o CobiT entende que a informação entregue precisa atender a requisitos de eficácia, eficiência, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade e confiabilidade, onde cada um destes requisitos se relaciona de forma primária ou secundária com cada processo.

Os processos do CobiT estão divididos em 4 domínios (Planejamento e Organização, Aquisição e Implementação, Entrega e Suporte, e Monitoramento e Avaliação) e abrangem as áreas tradicionais sob responsabilidade da TI: planejar, criar, executar e controlar. Também existem 6 requisitos de controle genéricos, que abordam características desejáveis a todos os processos, que são: metas e objetivos; proprietário; repetitividade; papéis e responsabilidades; políticas, planos e procedimentos; e melhoria do desempenho. Além disso, pessoas, infraestrutura, informação e aplicações são os recursos de TI elencados pelo CobiT, que se apresenta como um orientador e potencializador de tais recursos em direção aos objetivos do negócio.

Assim, para cada processo, o CobiT sugere objetivos de controle, relação com critérios de informação, relação com recursos de TI, entradas, saídas, relacionamento com outros processos, matriz RACI[5], metas de atividades, métricas e modelo de maturidade, além da relação (primária ou secundária) entre o processo e cada área da Governança de TI[6]. Também sugere controles para aplicações, que abrangem qualidade, segurança, rastreabilidade e integridade de dados, comunicação, acesso, testes e recuperação.

O modelo de maturidade do CobiT contempla 5 níveis: Inicial, Repetitível, Definido, Gerenciado e Otimizado, baseado nos níveis de maturidade do CMMI[7]. Estes níveis estão associados a cada processo de TI e não ao conjunto da organização, no entanto o modelo permite avaliação, acompanhamento e comparação com outras organizações. O modelo exibe uma medida relativa sobre o estado atual da organização, bem como os meios de decidir para onde a organização deve seguir.

As métricas do CobiT buscam avaliar os esforços em cumprir a metas de atividades, estas metas impulsionam as metas de processo, que impulsionam as metas de TI, que por sua vez impulsionam as metas de negócio. Esta métrica está baseada em Outcome Measures, que se traduz como um objetivo amplo composto por uma série de objetivos menores, os Performance Indicators, portanto, os OM serão alcançados sempre que seus PI obtiverem sucesso. Assim, podemos dizer que uma série de PI bem sucedidos alimenta o sucesso do OM, e esta relação ocorre entre Atividades/Processos, Processos/TI e TI/Negócio, sendo que nem o CobiT nem a própria Governança de TI tem capacidade de avaliar os Outcome Measures do negócio, uma vez que eles dependem de requisitos fora do escopo da TI.

O CobiT cria um ambiente abrangente para TI alinhar seus esforços em direção aos objetivos negócio, cumprindo seu papel de direcionador e potencializador dos recursos de TI.

[1] Information Systems Audit and Control Association é a organização criadora do CobiT.
[2] Control Objectives for Information and related Technology.
[3] Information Technology Infrastructure Library é um conjunto de melhores práticas sobre o gerenciamento de serviços de TI.
[4] Balanced Scorecard e uma metodologia que prevê a criação de indicadores para a gestão estratégica das organizações.
[5] Matriz de responsabilidades onde as letras significam: Responsável, Aprova, Consultado e Informado.
[6] O CobiT aborda 5 áreas foco da Governança de TI: Alinhamento estratégico, Entrega de valor, Gerenciamento de recursos, Gerenciamento de riscos, e Avaliação de desempenho.
[7] Capability Maturity Model Integration é um modelo de referência bastante usado para avaliar a maturidade dos processos da Engenharia de Software.

REFERÊNCIAS

FERNANDES, Aguinaldo Aragon, Implantando a Governança de TI: Da estratégia à gestão dos processos e serviços – 2ª ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

Information Systems Audit and Control Association, www.isaca.org.

IT Governance Institute, CobiT 4.1: Control Objectives for Information and related Technology: Framework, Control Objectives, Management Guidelines & Maturity Models, USA 2007.

KAPLAN, Robert S, NORTON, David P, A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard – 24ª ed. – Rio de Janeiro – Elsevier, 1997.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI, Tecnologia da Informação – São Paulo: M Books, 2006.

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O setor de serviços é submetido continuamente a situações inesperadas, provocando atrasos, erros, entregas equivocadas etc. Isto provoca grande insatisfação nos clientes. Por outro lado, está provado que clientes insatisfeitos comprometem negativamente nos lucros. No entanto, há maneiras de evitar clientes insatisfeitos, adotando estratégias como: estar atento, ouvir as reclamações e resolver amigavelmente. A solução dos problemas deve ir além da simples correção dos erros, é necessário fazer a diferença e conquistar o cliente.

Controversamente, as empresas focadas na Qualidade Total têm mais dificuldade em atender os preceitos da fidelização de clientes. Isto se deve ao fato de os procedimentos aplicados na busca da qualidade serem controladores, estáticos e mensuráveis. Tais indicadores são limitados em relação ao feedback dos clientes e não conseguem demonstrar os resultados subjetivos que um erro pode causar na relação com o cliente.
É essencial desenvolver uma técnica que apresenta o custo da recuperação efetiva do serviço, bem como aplicar treinamento aos funcionários, preferencialmente simulando situações da vida real, no intuito de evitar perdas.

Clientes que se manifestam negativamente são raros, portanto é muito importante estar atendo às necessidades, rastreando exatamente a raiz de cada problema. É possível limitar a busca por problemas às áreas onde a recuperação de clientes é mais importante.

Uma recente pesquisa mostra que os clientes que tiveram experiências negativas as contam para, aproximadamente, 11 pessoas, ao passo que os que tiveram boas experiências as relatam apenas para 6 pessoas. É extremamente recomendável fechar o ciclo com o cliente, ou seja, receber a colaboração, orientar, resolver e retornar o encaminhamento ao cliente.

A recuperação de clientes ainda é uma estratégia pouco usada, e por muitas vezes, desprezada pelas empresas. Este é um aspecto totalmente subjetivo, portanto não pode ser tratado com metas simplesmente objetivas e mensuráveis. Trata-se de compromisso e não de técnicas de sucesso.

REFERÊNCIAS
HART, Christopher W. L.,  HESKETT, James L. e W. Earl Sasser, Jr

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O antigo modelo industrial e mecanicista tornou-se obsoleto, fato que explica grandes fracassos de companhias consolidadas há décadas. Tal modelo não considera o devido valor a seus funcionários que mantêm contato direto com os clientes, gerando perdas. A lógica se explica com o fato de que funcionários treinados e bem remunerados tornam-se satisfeitos, agregando qualidade à linha de frente com os clientes, que por sua vez aprovam o atendimento e tornam-se fieis.

As empresas, principalmente do setor de serviços, que incorporaram em sua estrutura o modo antigo de trabalho são atingidas por forte rotatividade de seus funcionários e são obrigadas a investir pesadamente em processos de controle e manutenção desta rotatividade, uma vez que poderiam estar investindo em atendimento e agregação de valor a seus produtos. Tais empresas entraram no “ciclo de falhas”, pois está provado que a rotatividade dos funcionários está diretamente ligada à insatisfação dos clientes.

Para reverter o ciclo de falhas muitas empresas têm investido em treinamento de seu pessoal, trabalhando numa reorientação e seguindo os objetivos da fidelização de seus clientes.

Manter o foco nas necessidades dos clientes sem dúvida é o caminho mais adequado para o sucesso das instituições. Quando falamos de organizações voltadas a serviços esta iniciativa torna-se clara, no entanto, ainda é um grande desafio descobrir uma “fórmula” semelhante que traduza este novo modo ao setor de produtos, onde a interação não é imediata e na maioria das vezes não há feedback adequado.

REFERÊNCIAS
SCHLESINGER, Leonard A. e HESKETT, James L.

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O Balanced Scorecard apresenta-se como um quadro resumo e equilibrado de indicadores das áreas operacionais, de relacionamento com os clientes e financeiras, atendendo a uma comprovada necessidade dos altos executivos. Seus idealizadores apresentam quatro perspectivas principais, mas nada impede que a instituição possa subdividir estas perspectivas em temas específicos.

A PERSPECTIVA DO CLIENTE
Esta perspectiva trata de como os clientes nos vêem, sabendo-se que os clientes geralmente estão focados em tempo, qualidade, desempenho e custo. Neste ponto é importante conhecer as exigências do ponto de vista do cliente e, muitas vezes, substituir as metas internas por metas que na realidade foram estabelecidas pelos clientes.

Está comprovado que clientes satisfeitos, retornarão, comprando mais e gerando mais lucros, além de propaganda positiva e sem ônus para a instituição. Em contrapartida, clientes insatisfeitos não retornam, e também geram custos de má propaganda.

PERSPECTIVA INTERNA
Aqui a instituição deve se perguntar: “Em que devemos nos superar?”. As medidas que visam atender aos clientes devem ser convertidas em medidas internas para que tais objetivos sejam alcançados, sendo priorizadas aquelas medidas que mais contribuem para a evolução. Uma vez que as ações de melhoria de desempenho são protagonizadas pelos colaboradores, os sistemas de informação, quando bem atualizados, são uma ferramenta muito útil.

PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO E APRENDIZADO
Esta perspectiva procura demonstrar se a instituição é capaz de melhorar e criar valor de forma contínua. As formas para atingir o sucesso mudam constantemente. Somente as empresas que conseguem focar no desenvolvimento e agregação de valor alcançam a conquista de novos mercados.

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Nesta perspectiva deve ser tratada a maneira como os acionistas são tratados. Talvez a mais importante, pois abrange o objetivo das demais. Apesar de ser vazia quando tratada de maneira isolada ela é essencial para o sucesso de qualquer empresa. Por outro lado, as melhorias operacionais devem ser bem aproveitadas, evitando desperdícios de mão de obra e equipamento, e principalmente focando na conquista de novos mercados que tornarão esta capacidade operacional em lucro.
Não basta alcançar altos níveis de capacidade produtiva se não houver demanda, e consequentemente, lucro sobre a produção.

O tão sonhado modelo de Qualidade Total por meio de controles e objetivos operacionais de “defeito zero” mostra-se deficiente em alguns aspectos quando comparado ao Balanced Scorecard. A compatibilização equilibrada de vários objetivos, não apenas objetivos financeiros ou operacionais, mostra com facilidade e clareza em qual direção a empresa precisa caminhar para que a visão seja alcançada. Está evidente que é muito perigoso trabalhar com objetivos soltos, que visam o controle de pontos de vista específicos.

REFERÊNCIAS
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P.: A estratégia em ação: Balanced Scorecard – Rio de Janeiro, 1997.

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