Um quadro de indicadores resumindo as perspectivas operacionais, evolutivas, de relacionamento com o cliente e financeiras de uma instituição, mostra-se mais eficaz que os tradicionais sistemas baseados nas métricas industriais de controle e qualidade total.

O Balanced Scorecard apresenta-se como um quadro resumo e equilibrado de indicadores das áreas operacionais, de relacionamento com os clientes e financeiras, atendendo a uma comprovada necessidade dos altos executivos. Seus idealizadores apresentam quatro perspectivas principais, mas nada impede que a instituição possa subdividir estas perspectivas em temas específicos.

A PERSPECTIVA DO CLIENTE
Esta perspectiva trata de como os clientes nos vêem, sabendo-se que os clientes geralmente estão focados em tempo, qualidade, desempenho e custo. Neste ponto é importante conhecer as exigências do ponto de vista do cliente e, muitas vezes, substituir as metas internas por metas que na realidade foram estabelecidas pelos clientes.

Está comprovado que clientes satisfeitos, retornarão, comprando mais e gerando mais lucros, além de propaganda positiva e sem ônus para a instituição. Em contrapartida, clientes insatisfeitos não retornam, e também geram custos de má propaganda.

PERSPECTIVA INTERNA
Aqui a instituição deve se perguntar: “Em que devemos nos superar?”. As medidas que visam atender aos clientes devem ser convertidas em medidas internas para que tais objetivos sejam alcançados, sendo priorizadas aquelas medidas que mais contribuem para a evolução. Uma vez que as ações de melhoria de desempenho são protagonizadas pelos colaboradores, os sistemas de informação, quando bem atualizados, são uma ferramenta muito útil.

PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO E APRENDIZADO
Esta perspectiva procura demonstrar se a instituição é capaz de melhorar e criar valor de forma contínua. As formas para atingir o sucesso mudam constantemente. Somente as empresas que conseguem focar no desenvolvimento e agregação de valor alcançam a conquista de novos mercados.

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Nesta perspectiva deve ser tratada a maneira como os acionistas são tratados. Talvez a mais importante, pois abrange o objetivo das demais. Apesar de ser vazia quando tratada de maneira isolada ela é essencial para o sucesso de qualquer empresa. Por outro lado, as melhorias operacionais devem ser bem aproveitadas, evitando desperdícios de mão de obra e equipamento, e principalmente focando na conquista de novos mercados que tornarão esta capacidade operacional em lucro.
Não basta alcançar altos níveis de capacidade produtiva se não houver demanda, e consequentemente, lucro sobre a produção.

O tão sonhado modelo de Qualidade Total por meio de controles e objetivos operacionais de “defeito zero” mostra-se deficiente em alguns aspectos quando comparado ao Balanced Scorecard. A compatibilização equilibrada de vários objetivos, não apenas objetivos financeiros ou operacionais, mostra com facilidade e clareza em qual direção a empresa precisa caminhar para que a visão seja alcançada. Está evidente que é muito perigoso trabalhar com objetivos soltos, que visam o controle de pontos de vista específicos.

REFERÊNCIAS
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P.: A estratégia em ação: Balanced Scorecard – Rio de Janeiro, 1997.

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