Mudança de Cultura Organizacional

No final de Out/2011 fiz uma apresentação no I Encontro de Governança de TI sobre cultura organizacional e como os padrões de TI podem contribuir durante estas mudanças. A reação da platéia só reforça a minha concepção de que o grande motor das mudanças não está na qualidade técnica das propostas, nem na autoridade dos proponentes, está na conquista. Obviamente grande parte dos profissionais de TI é muito ligada a tecnologia, e por isso eles até são chamados de “nerds”. Quem sabe a visão técnica crie nestes profissionais a impressão de que é possível mudar uma organização apenas instalando alguns aplicativos e enviando um spam.

Nossa relação com a tecnologia mudou muito. Hoje nós temos “amigos virtuais” em sistemas que simulam um relacionamento. Meu filho não imagina o que era o mundo sem celular, Internet, impressora, CD/DVD, MP3… Numa mesa de reunião temos pessoas que iniciaram suas carreiras na máquina de escrever e hoje precisam entender que uma notícia pode chegar mais rápido da mesa do chefe até o subordinado via Facebook do que pelo corredor. Não é fácil. Se uma cultura é formada por toda essa diversidade de pessoas, será que uma simples determinação da alta direção será seguida rigidamente? Evidentemente não. Tanto pelo entendimento errado quanto pela conveniência.

Na prática, o nosso comportamento numa organização não reflete muita coisa do que é o oficialmente divulgado como regra.

Um ótimo exemplo são as leis que “pegam” e as que “não pegam”.  Sendo assim, uma abordagem mais direcionada às particularidades humanas pode trazer melhores resultados na implantação de qualquer padrão organizacional. Talvez uma boa saída seja incluir nos planos de implantação um capítulo dedicado à conscientização sobre o tema. Mas qual o motivo de tanta distância entre os profissionais de TI e os profissionais da área fim? Quem sabe o fato da TI ser uma caixa preta ajuda a manter este isolamento… mas aí já são outros 500.

A fauna corporativa

É fato que temos vários tipos de personalidades em nossas organizações, e alguns destes tipos se destacam por características específicas. O “puxa saco”, o “duas caras”, o “mala” etc. E tudo isso parece muito engraçado e pitoresco, mas quando temos o dever de entender e lidar com estas personalidades o assunto fica sério. Compreender o ambiente dos relacionamentos é essencial para o sucesso do líder. Portanto, identificar e classificar cada perfil vai ajudar a definir o seu comportamento em relação a cada um deles.

Após um bate-papo com meu amigo Leonardo Leão sobre a fauna corporativa, resolvi criar um gráfico que ilustra bem estes aspectos organizacionais sob o ponto de vista da Caverna do Dragão. Vejam só:

Fauna corporativa sob a ótica da Caverna do Dragão

Dividimos os perfis segundo o conhecimento (Sabe/Não sabe), e segundo a vontade de contribuir (Quer/Não quer). Então seguem os quatro tipos.

Hank (quer e sabe): Ele é o líder do grupo e usa um arco com uma flecha multiuso que faz praticamente tudo. Este perfil deve ser preservado em sua equipe, pois resolve os problemas, está motivado e estimula toda a equipe a caminhar com ele. Trate bem esta pessoa.

Mestre dos Magos (sabe, mas não quer): Ele sempre dá “ótimos” conselhos ao grupo de aventureiros, mas quando se precisa dele ele some. Tem poderes especiais que ninguém mais tem e que, segundo ele, podem resolver qualquer problema. Este é um perfil que você deve aprender a usar estrategicamente em sua equipe. Ele geralmente é considerado formador de idéias, mas se considera bom demais para ajudar. Pode ser um veneno perigoso. Para quem olha de cima ele é um recurso precioso em sua equipe, mas no fundo você gostaria de se livrar dessa bomba, pois nunca sabe realmente se pode contar com ele na hora da aperto.

Bobby (quer, mas não sabe): Ele é entusiasmado e sempre se mete a valentão para ajudar os aventureiros, mas muitas vezes acaba atrapalhando. Sua arma é poderosa, mas ele ainda não sabe lidar direito com ela. Este perfil deve ser mantido na equipe. Invista nesta pessoa e terá um “Hank” em breve.

Uni (não sabe e não quer): Ela apareceu do nada no grupo e sempre atrapalha a turma a voltar pra casa. Com um jeitinho tosco, acaba metendo todo mundo em confusão. Dizem que ela tem um poder… qual? Bem, livre-se desta pessoa, pois “muito ajuda quem não atrapalha”. Ela desagrega a equipe e você ainda precisa contabilizar esta pessoa como recurso.

É isso. Apreciem com moderação e façam suas adaptações.

Como manter a empregabilidade diante as mudanças de tecnologia

Muitas vezes nos deparamos com frases do tipo: “Há alguns anos eu era muito valorizado no mercado por que dominava tal tecnologia. Mas hoje este conhecimento não vale nada!”. Esta, sem dúvida é uma das faces mais cruéis da TI, o dinamismo das tecnologias. Este dinamismo nos faz estar sempre em busca de novos conhecimentos e atualização. E aos que se privam desta busca resta a derrota.

Ninguém contesta que as tecnologias devem evoluir, pois esta evolução nos garante entregar soluções cada vez mais eficientes. No entanto, do ponto de vista da carreira de cada indivíduo torna-se sacrificante estar sempre na crista da onda das tendências tecnológicas. Normalmente uma nova tendência surge, derrubando a anterior, num ciclo muito curto, provocando em quem se aperfeiçoou na tecnologia anterior um sentimento de impotência. Eu diria que acompanhar estas tendências é matar um leão por dia, por vários motivos:

Instrução Normativa 4 – Parte 2

A norma divide o processo de contratação em 3 fases: Planejamento da contratação, Seleção do fornecedor e Gerenciamento do contrato. No caso da seleção do fornecedor, todos os procedimentos são direcionados para a legislação vigente, principalmente a Lei 8.666/93, ou seja, a norma não interfere nestes quesitos. O planejamento da contratação se divide em 4 etapas segundo o Art. 9. Estas etapas do planejamento são: Análise de viabilidade da contratação, Plano de sustentação, Estratégia de contratação, e Análise de riscos. As principais fases do processo de contratação estão dispostas no esquema abaixo.

A análise de viabilidade prevê tarefas de avaliação das necessidades corporativas, segundo os objetivos estratégicos, além da explicitação da motivação para contratação. Também trata da especificação de requisitos e demandas, avaliação de soluções disponíveis, projetos similares e identificação de possíveis soluções, momento em que provedor e cliente devem participar conjuntamente. Todos os requisitos estratégicos e de negócio devem ser apresentados, além dos requisitos de TI.

Instrução Normativa 4 – Parte 1

Este é o primeiro de uma série de textos onde irei falar de normas relacionadas a Governança de TI no Brasil. Vou começar com a Instrução Normativa 04/2008 do Ministério do Planejamento.

Seguindo orientação do Acórdão TCU 1.603/2008, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG criou em 2008 a0Instrução Normativa 04, que entrou em vigor em 02 de janeiro de 2009. Esta norma trata da contratação de serviços de TI por parte dos órgãos da administração direta, autarquias e fundações do governo federal. Nela estão as orientações sobre o planejamento, contratação e gerenciamento de contratos de TI, além de apresentar o papel dos envolvidos neste processo. A IN04/2008 está intimamente relacionada à IN02/2008, que trata do processo de terceirização da APF de uma forma mais genérica.

ITIL v2: Acordos de Nível de Serviço

Acordos que garantem que cliente e provedor de TI tenham a mesma percepção sobre determinado serviço a ser entregue, bem como a forma e a disponibilidade possível a tal serviço.

Por se tratar de um ramo da ciência ainda muito recente, podemos afirmar que a Tecnologia da Informação é imatura, apesar de seu desenvolvimento acelerado nas últimas décadas. Os profissionais de tecnologia por muito tempo foram treinados para lidar com máquinas e sistemas, não havendo a preocupação com as pessoas envolvidas ou com o cliente, conceito relativamente estranho para estes especialistas em bits e bytes. É freqüente encontrarmos profissionais altamente capacitados em tecnologias, mas totalmente despreparados para o relacionamento interpessoal. Este despreparo impede que tais profissionais consigam aferir de seus clientes suas reais necessidades e anseios, gerando desentendimentos e julgamentos pejorativos de ambas as partes, originando frases como “O cliente não sabe o que quer!” ou “Esse pessoal que mexe com computador nunca entrega o que a gente precisa…”. No entanto é possível eliminar este conflito, basta que haja um acordo claro sobre o que é necessário oferecer ao cliente e a forma como esta necessidade será atendida pelo pessoal de TI. Neste sentido a biblioteca ITIL difundiu muito bem o conceito do Acordo de Nível de Serviço – ANS, ou em inglês SLA Service Level Agreement.

CobiT 4.1 Control Objectives for Information and Related Technology

Um modelo de processos que promove o controle das atividades de Tecnologia da Informação desde os projetos até a operação, permitindo o alinhamento estratégico entre a TI e os objetivos do negócio.

Para as organizações, assim como em nossas vidas, a informação é um ingrediente essencial para o sucesso. E ter acesso à informação fidedigna, útil, e no momento adequado tem se tornado um desafio maior a cada dia. Neste sentido a Governança de TI tem o papel de prover todas as condições para que esta informação seja entregue da melhor maneira.

A recuperação de serviços e a relação com os clientes

Não é possível evitar erros quando tratamos de prestação de serviços, no entanto é bastante lucrativo estar atento aos clientes, agindo rapidamente e fazendo a diferença na recuperação da confiança destes clientes.

O setor de serviços é submetido continuamente a situações inesperadas, provocando atrasos, erros, entregas equivocadas etc. Isto provoca grande insatisfação nos clientes. Por outro lado, está provado que clientes insatisfeitos comprometem negativamente nos lucros. No entanto, há maneiras de evitar clientes insatisfeitos, adotando estratégias como: estar atento, ouvir as reclamações e resolver amigavelmente. A solução dos problemas deve ir além da simples correção dos erros, é necessário fazer a diferença e conquistar o cliente.

A conquista dos clientes em empresas focadas em serviço

Empresas focadas em serviços e na ponta da cadeia produtiva conquistam maior competitividade, gerando a fidelização de seus clientes e consequentes lucros.

O Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam a performance

Um quadro de indicadores resumindo as perspectivas operacionais, evolutivas, de relacionamento com o cliente e financeiras de uma instituição, mostra-se mais eficaz que os tradicionais sistemas baseados nas métricas industriais de controle e qualidade total.

O Balanced Scorecard apresenta-se como um quadro resumo e equilibrado de indicadores das áreas operacionais, de relacionamento com os clientes e financeiras, atendendo a uma comprovada necessidade dos altos executivos. Seus idealizadores apresentam quatro perspectivas principais, mas nada impede que a instituição possa subdividir estas perspectivas em temas específicos.